La crise du covid a accéléré de nouvelles manières de travailler : télétravail, flexibilisations des horaires, hybridations etc… Elle a également mis en exergue la volonté des salarié.e.s de plus participer aux prises de décisions dans leur organisation. Quatre années se sont écoulées depuis le début de la pandémie.
Quel bilan pouvons-nous faire de la promesse d’injecter plus d’horizontalité dans le fonctionnement des organisations en France ?
Un management à la française encore très vertical
Selon l’enquête sur le management à la française d’Alternatives économiques, le système managérial français est historiquement caractérisé par sa verticalité. Les organisations sont dotées de plusieurs niveaux hiérarchiques en comparaison avec leurs homologues outre-rhin, chaque niveau éloigne d’autant plus les manager.e.s des opérations. De plus, à chaque niveau hiérarchique supplémentaire, le salaire est multiplié au point d’avoir des différences salariales non négligeables entre le haut de la pyramide et le bas (selon le rapport sur les inégalités salariales de l’ONG Oxfam France, la rémunération moyenne des PDG des 100 plus grandes entreprises françaises est 97 fois supérieurs au salaire moyen de ces entreprises). Ainsi, les différences entre salarié.e.s et direction se font ressentir en termes de pouvoir dans l’entreprise mais aussi en termes de pouvoir économique et même parfois d’influence politique.
D’où vient cette culture managériale en France ?
Le mythe du management vertical omniprésent dans les écoles françaises
Dès l’école, les étudiant.e.s ne sont pas incité.e.s à s’exprimer et encore moins à débattre sur le contenu des cours. L’information reste encore très descendante du professeur.e vers les étudiant.e.s. L’école inversée, prônée dans les pays scandinaves, n’est peu ou pas expérimentée en France. De plus, le système éducatif français repose encore beaucoup sur la valorisation des diplômes, contrairement à d’autres pays européens. En France, le diplôme est garant des compétences des jeunes à leur sortie d’études, et de ce fait, ils peuvent prétendre directement ou plus rapidement à des fonctions managériales. Chez nos voisins, le processus est différent, en Allemagne, par exemple, les manager.e.s exercent souvent des postes plus opérationnels avant d’obtenir un poste de managers, l’objectif pour l’entreprise est de s’assurer que le.a futur.e manager.e puisse au mieux appréhender les besoins du terrain.
De plus, l’enseignement du management dans les masters spécialisés y est différent en France qu’à l’étranger. Selon Marc-Éric Bobillier Chaumon, psychologue du travail et enseignant à l’EM Lyon, les cours sur le management ne prônent pas l’horizontalité puisque y est enseigné que les salariés comme le capital sont des variables d’ajustement économique qu’il faut accroître ou décroître selon les besoins des entreprises.
De ce fait, l’éloignement entre manager.e.s et managé.e.s se fait dès l’entrée dans le monde du travail.
Une verticalité à la française qui s’exprime dans la culture des organisations
Les différences culturelles entre l’Allemagne et la France sont notables lorsqu’il s’agit d’aborder la perception des inégalités sociales et les distances hiérarchiques (appelé ici le Power Distance).
En effet, l’outil Hofsted Insights* illustre bien cette différence de perception en comparant les différents scores obtenus par la France (68) VS l’Allemagne (35). Plus le score du Power Distance** d’un pays est élevé, plus sa culture accepte les inégalités sociales, les inégalités de pouvoirs ainsi que la hiérarchisation des organisations.
Dans les entreprises françaises, les niveaux hiérarchiques sont non seulement culturellement admis mais ils sont plus nombreux (environ 2 niveaux hiérarchiques supplémentaires). En Allemagne, les barrières hiérarchiques sont plus floues et les prises de décisions des manager.e.s sont souvent questionnées.
*outil qui mesure 7 variables (power distance, individualisme…) de 60 pays pour comparer donner une vision interculturelle du management et comparer les pays entre eux.
**mesure l’acceptation des membres les moins puissants des institutions et des organisations d’un pays vis-à-vis de la répartition inégales des pouvoirs
Source : dossier Alternatives économique – Enquête sur le management à la française (Février 2024)
Le graphique ci-dessus expose le retard français concernant la culture du travail en équipe et l’horizontalité dans les prises de décisions. Malgré un bon niveau de relation entre manager.e.s et managé.e.s, ces dernier.e.s sont très peu sollicité.e.s pour établir la stratégie de leurs organisations.
Un dernier chiffre qui illustre cette situation : 51% des salarié.e.s en France ont le sentiment de pouvoir influencer les prises de décisions. On est loin derrière les pays scandinaves où ce chiffre peut atteindre 85% (Thomas Coutrot, Dares Analyses, 2017).
De nouveaux modèles d’organisation voient le jour : de l’entreprise libérée à l’entreprise délibérée
Les rapports au travail ont évolué ces dernières années. Les salarié.e.s n’ont plus peur de démissionner d’un poste si celui-ci ne répond plus à leurs critères (sens au travail, flexibilité, autonomie, télétravail etc). Ces changements culturels ont pris la forme d’une vague de démission post-covid en France comme aux US (connu sous le nom de « The Big Quit »). Selon DARES, entre le dernier semestre 2021 et le premier semestre 2022, ce sont près de 520 000 démissions (dont 470 000 en CDI) qui ont été enregistrées, dépassant le précédent record de 2008. Cette vague de démission questionne les modèles organisationnels actuels et ouvre la voie à de nouveaux modèles.
Source : DARES, 2022
Le modèle des organisations libérées – une horizontalité à mettre en perspective
Face aux limites du modèle managérial actuel, de nouveaux modèles d’entreprises font leur apparition sur le marché et attirent de nombreux profils (notamment les plus jeunes). Ces entreprises dites “libérées” atténuent la verticalité de l’organisation en laissant plus de place aux salarié.e.s. Elles reposent sur une flexibilisation et une responsabilisation individuelle du travail : le télétravail est à la carte, les horaires de travail sont plus flexibles, les emplois du temps organisés par les salarié.e.s eux.elles-mêmes, la frontière entre les manager.e.s et les managé.e.s est plus floue. Même le vocabulaire a évolué pour mieux ancrer l’horizontalité, le terme salarié n’est plus employé au profit de collaborateur, idem pour la dénomination manager qui laisse sa place à celle de leader. Enfin, l’un des principes fondateurs de ces entreprises est la (quasi) totale transparence des enjeux et décisions stratégiques de la direction envers ses collaborateur.trice.s. Chez Agesys, start-up du numérique, les finances de l’entreprise, les restrictions budgétaires et même les licenciements prévisionnels en cas de crise sont consultables par les salarié.e.s. En somme, les chiffres ne sont plus tabous.
Ces entreprises libérées, en assurant la transparence, cherchent à accroître le degré d’implication de ses équipes. Deux salariés de chez Flexjob, une startup libérée, témoignent de leur expérience pendant la crise du covid : « On s’est réunis pour se demander ce qu’on allait faire collectivement, on s’est dit qu’on pouvait appuyer pied au plancher, c’est-à-dire s’investir encore plus, en augmentant notre volume de travail. ». Dans leur entreprise, la transparence a permis d’engager les collaborateur.trice.s à s’investir davantage pour sauver la boîte.
Or, c’est justement cet investissement supplémentaire et le « volume de travail » qui est souvent déploré dans ces types d’organisations. Marion Fletcher, sociologue du travail, pointe du doigt le « on est tous dans le même bateau » qui pousse tous les salarié.e.s, parce qu’ils.elles ont connaissance de la situation, à travailler plus pour sauver l’entreprise. Et finalement, à moins réussir à concilier l’équilibre vie professionnelle avec vie personnelle nonobstant la flexibilité des horaires.
Toujours selon Marion Fletcher, si les dirigeant.e.s sont plus accessibles et les salarié.e.s plus responsabilisé.e.s, les statuts en entreprise ne bougent pas, et parfois, apparaît une forme d’autoritarisme de la part des dirigeant.e.s. Cela s’explique, notamment, par les relations affectives inhérentes à ces entreprises qui « laisse la porte ouverte au management toxique ». En somme, pour Marc-Éric Bobillier Chaumon, dans les entreprises verticales, il est demandé aux salarié.e.s « tu dois faire ça » alors que dans les entreprises libérées c’est plutôt « tu dois être ça ».
Les entreprises libérées ont principalement flexibilisé leur mode d’organisation, mais n’ont pas nécessairement mis en place une gouvernance participative. Ils ont atténué la verticalité du management en assurant une plus grande promiscuité en « leader » et « collaborateur.trice.s » et une plus forte transparence, mais ils n’ont pas mis en place les outils indispensables au dialogue et la prise de décision collective.
De la libération à la délibération
Entre les organisations trop verticales qui éloignent les salarié.e.s de la prise de décision d’un côté, et de l’autre, des organisations libérées qui se concentrent sur la flexibilisation de l’organisation plutôt que la participation, un nouveau modèle est prôné par Mathieu Detchassahar, celui de « l’entreprise délibérée ».
Selon l’auteur, il est nécessaire de créer des espaces de dialogue au sein des organisations, « ces espaces doivent être le lieu où se réalisent l’ensemble des arrangements, compromis et explorations collectives dont l’activité concrète a besoin pour être régulée. On y produit par le dialogue des solutions et règles collectives, qui réorientent l’action commune ».
Il ne suffit pas d’être transparent pour être horizontal, les entreprises doivent créer les conditions propices au dialogue entre direction, management et managé.e.s. Il ne faut pas seulement chercher à accepter les décisions prises mais à les remettre en perspective pour qu’elles soient adaptées aux réalités opérationnelles. Il ne s’agit pas de flexibiliser les horaires mais de co-construire ensemble le modèle organisationnel de l’entreprise pour éviter les surcharges de travail. Enfin, ce n’est pas l’application de relations interpersonnelles et affectives entre manager.e.s et managé.e.s qui doivent prédominer mais bien des relations encadrées par le collectif qui définit ensemble les contours du dialogue : Quand ? Comment ? Sous quel format ? Sur quels contenus ? En synthèse : co-définir son cadre de coopération.
Comment faire pour s’engager vers le modèle et la culture d’une entreprise “délibérée” ? Les entreprises ont besoin d’être outillées pour créer un cadre propice à la délibération et à la gouvernance ouverte.
Plusieurs expériences ont été menées à grande échelle par plusieurs organisations dans la mise en place d’instances de dialogues en interne et avec les parties prenantes.
C’est le cas de Veolia qui a mis en place la méthodologie « +1 pour une écologie en action », un dispositif de dialogue parties prenantes, pour co-construire avec ses actionnaires, salarié.e.s, client.e.s, et des représentant.e.s de la planète et de la société, la stratégie du groupe.
Autre exemple, le groupe Vyv a lancé une convention interne qui a réuni des salarié.e.s volontaires durant plusieurs semaines pour réfléchir collectivement au futur de l’offre de service du Groupe en matière de prévention, de soin et d’accompagnement, d’assurance et sur l’action en matière de logement.
Ces deux exemples montrent la capacité des grandes entreprises à s’emparer des sujets de gouvernance. Si la verticalité est encore de mise dans les grandes entreprises, elles instaurent de plus en plus des dispositifs participatifs et des outils de « délibération » pour mener collectivement les transitions de manière démocratique et inclusive.
Quels avantages pour les organisations à faire plus participer ses salarié.e.s ?
Le management horizontal répond à la demande croissante des salari.é.s à participer
Selon le baromètre 2022 de la relation des français.e.s à l’entreprise, ce sont 87% des salarié.e.s qui considèrent qu’il est important (dont 47% prioritaire) qu’ils.elles puissent participer aux instances de gouvernance de leur organisation, avant la création de richesse ou la création du lien social. Selon ce même baromètre, un management à l’écoute des besoins est l’un des 3 facteurs cités pour améliorer la qualité de vie au travail, avant le confort, le lieu du travail et les moments conviviaux.
Cette étude met en exergue la demande croissante des salarié.e.s à participer dans les prises de décisions. Ainsi, appliquer un management horizontal c’est accroître l’attachement des salarié.e.s à l’entreprise.
De nombreux avantages pour les salarié.e.s…comme pour l’entreprise
Dans un article paru en mars 2022, bluenove avait listé les avantages à instaurer plus de démocratie participative au sein des organisations.
- La responsabilisation des individus sur leur poste : un individu qui prend les décisions pour lui-même sera plus efficace car les décisions sont forcément alignées à ses besoins.
- Le sentiment de valorisation : la confiance accordée aux salarié.e.s est un facteur clef dans une entreprise.
- Le développement de compétences et de savoir-faire : savoir prendre des décisions, anticiper les zones de risque, accroître son autonomie sur de nouveaux sujets.
- L’amélioration du climat social : renforcement du lien de confiance entre managé.e.s et manager.e.s avec les décisions qui sont co-construites.
- L’amélioration de la performance : des décisions opérationnelles plus adaptées aux réalités de terrain, des salarié.e.s qui se sentent plus investis dans le fonctionnement de l’entreprise etc.
En conclusion, bien que la culture du management vertical continue de dominer en France, la demande croissante des salarié.e.s pour davantage participer ainsi que les bénéfices des organisations horizontales en termes d’innovation, de productivité et de fidélisation du personnel poussent les entreprises à envisager des changements et à imaginer de nouveaux modèles (comme les entreprises délibérées).
Cependant, il est essentiel de reconnaître que l’horizontalité nécessite un accompagnement et un cadre clair pour être efficacement mise en œuvre. L’entreprise libérée a réussi à casser la frontière entre manager.e.s et managé.e.s, mais n’a pas réussi à instaurer les conditions d’un dialogue pérenne.
Les propositions de réforme de Mathieu Detchessahar offrent des pistes prometteuses. Mais pour réussir à changer structurellement le modèle organisationnel classique, il apparaît nécessaire que des réformes au niveau national accompagnent les organisations. Les exemples européens ne manquent pas pour donner une source d’inspiration au monde du travail de demain. Les nouvelles directives et réglementations européennes (comme la CSRD) mettent en avant un nouvel équilibre entre performance financière et performance extra-financière. En incitant notamment les entreprises à agir de manière volontariste sur leurs modèles de gouvernance (sur le “G” de ESG). Le cadre est posé, la voie est donc tracée. Pour autant, la mise en oeuvre demeure un défi à relever pour toutes les organisations.
En attendant, voici quelques conseils pratiques pour les dirigeant.e.s qui souhaiteraient s’engager dans une démarche pour créer plus d’horizontalité :
- Assurer la transparence des instances dirigeantes (diffusion d’un tableau de suivi des décisions, des comptes-rendus…)
- Laisser l’opportunités aux salarié.e.s de prendre les décisions sur leurs postes en autonomie.
- Donner un droit d’expérimentation et à l’innovation aux acteur.trice.s de terrain.
- Créer les conditions du dialogue en instaurant des temps dédiés accompagnés d’outils et de méthodologies adéquats :
- Consultation des collaborateur.trice.s sur les grands temps de l’entreprise : raison d’être, nouvelles offres, nouvel investissement…
- Des formats issus de démocratie participative : convention, atelier délibératif…
- Des outils de dialogue en interne (sessions ouvertes de “Parler-vrai”)
- Des évènements annuels réunissant les parties prenantes de l’entreprise.
Et vous, avez-vous expérimenté des pratiques d’entreprises délibérées ?
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