Le rapprochement entre deux entreprises, deux entités voire deux business units est un moment à la fois passionnant et délicat. Au-delà des aspects business, il s’agit bien souvent d’anticiper la rencontre entre deux cultures, deux manières de réfléchir et de travaille. Dans ces moments stratégiques, l’intelligence collective s’avère cruciale.
En 2020, nous avons accompagné la fusion entre l’INRA et l’IRSTEA pour créer l’INRAE. Dans le business case suivant, nous reviendrons sur l’histoire d’Alstom et de Bombardier Transportation, et sur ce que nous en avons appris.
À la suite de son acquisition début 2021 de l’entreprise canadienne Bombardier Transportation, Alstom Transport lance un chantier sur la définition de sa nouvelle feuille de route culturelle. La fusion de ces deux entreprises spécialistes du secteur du transport ferroviaire (conception de trains, trams et métro) représente la rencontre entre deux cultures d’entreprise.
Fusion culturelle, mode d’emploi
Pour commencer, Alstom réalise un diagnostic interne visant à identifier les points forts et fragilités de chaque héritage culturel et le chemin restant à parcourir pour atteindre les trois valeurs phares d’Alstom (Agilité, Inclusion et Responsabilité).
bluenove et PwC ont ensuite accompagné Alstom dans la conception d’une démarche d’intelligence collective sur mesure. L’objectif : co-construire, avec un maximum d’employés, la stratégie culturelle du groupe afin qu’elle soit partagée et incarnée par le plus grand nombre.
La rencontre entre deux cultures crée des changements profonds mais intangibles. Par cette démarche d’intelligence collective, il s’agit de les capter le plus rapidement possible pour les transformer en actions constructives et concrètes pour tirer le meilleur de chaque culture.
Extrait de la page d’accueil de la plateforme – Le mot des sponsors
Nos partis pris méthodologiques
Trois objectifs clés pour faire de ce dispositif un succès :
- À la suite du diagnostic, identifier les priorités culturelles globales sur lesquelles travailler collectivement au sein de l’entreprise intégrée, Alstom
- Discuter et co-concevoir des actions concrètes afin de faire vivre quotidiennement les priorités culturelles identifiées et les valeurs portées par Alstom
- Permettre l’expression d’un maximum de salariés quelle que soit leur localisation géographique, leur poste, et leur histoire au sein du groupe (Alstom et Bombardier) à travers la mise à disposition d’une plateforme en ligne.
C’est dans ce contexte qu’a été pensée une démarche d’intelligence collective en plusieurs phases – cf. schéma ci-dessous.
Trois dispositifs complémentaires sont mis en place tout au long de ces différentes phases : des ateliers digitaux auprès de 500 personnes, une plateforme d’intelligence collective (qui a touché plusieurs milliers de collaborateurs) et des ateliers présentiels pensés pour s’adresser à des populations peu ou pas connectées (500 personnes environ).
L’ensemble de ces dispositifs reposent sur les facteurs clefs de succès suivants :
- Faire se rencontrer des collaborateurs Alstom et Bombardier et leur permettre de s’exprimer en tant que partie intégrante d’un système où la nouvelle culture commune est déjà une réalité ;
- Commencer par une collecte d’idées globales (macro) puis aller vers une granularité de plus en plus précise (locale) au fil des phases successives ;
- Proposer des modes de participation variés (individuels et collectifs, synchrones et asynchrones, présentiels et digitaux) ;
- Mettre à disposition des outils et méthodologies adaptés à une culture internationale, notamment avec une plateforme quadrilingue.
Diffuser de l’information et co-construire avec le plus grand nombre
L’une des principales forces de ce dispositif repose sur sa dimension hybride : des ateliers synchrones à distance, couplés à un questionnaire en ligne (phase de consultation), puis ensuite un fil de discussion pour approfondir les idées proposées lors de la première étape (phase de co-construction).
En utilisant l’algorithme d’analyse sémantique d’Assembl Flash, les réponses au questionnaire ont pu être synthétisées, comparées aux contributions des ateliers, puis présentées à l’équipe projet sous la forme de sujets culturels à traiter de manière prioritaire.
In fine, nous avons recueilli près de 200 idées de projets différents, allant du micro-projet au dispositif de grande ampleur, du rituel d’équipe au nouveau processus organisationnel. Ces idées ont pu être analysées sous différents prismes comme la popularité, le niveau de difficulté de l’implémentation ou encore le nombre de priorités culturelles auxquelles elles répondent.
Les idées clés à mettre en œuvre sont en cours de sélection dans le cadre du processus de co-construction de cette feuille de route culturelle.
Les apports de la plateforme en résumé :
- Gain de temps pour les participants (rédiger une ou plusieurs contributions sera toujours moins chronophage que de prendre part à un atelier)
- Simplification du travail de synthèse grâce à l’algorithme et à l’interface d’analyse des contributions
- Possibilité de s’informer en ayant accès à certains contenus (diagnostic culturel, contributions clés issues des ateliers, etc.)
- Contribution via la même plateforme avec un parcours utilisateur simple et accessible.
Une méthodologie, des possibilités d’applications variées
Si nous avons accompagné Alstom dans une démarche avant tout culturelle, le rapprochement entre deux entités a également des répercussions stratégiques. En 2020, nous avons ainsi accompagné l’INRAE (fruit de la fusion de l’INRA et de l’IRSTEA) dans une démarche de co-construction de la feuille de route stratégique du nouvel institut. Les échanges étaient tournés vers les grands axes de développement stratégiques identifiés pour l’INRAE et les moyens de les concrétiser (exemplarité sur le volet du développement durable, évolutions à apporter sur le fonctionnement interne de l’organisme, etc.). Ce dispositif a ainsi permis – quelques mois avant la date de la création officielle de l’INRAE – de donner vie à ce nouvel institut en permettant aux chercheurs de se projeter dans les premières étapes stratégiques de l’organisation.
En conclusion, la mobilisation de l’intelligence collective des collaborateurs lors d’un rapprochement permet de projeter le collectif vers un horizon nouveau et contribue, par le dialogue, à la confrontation et la proposition pour créer une culture commune.
Article co-écrit avec Hajar Chokairi
